A Nova Gestão tem como propósito ser o braço direito do(a) empreendedor(a) que quer crescer.
Desde que eu, o João e o Luís começamos a empresa, temos lidado com dezenas de empreendedores cujos negócios já estão grandes demais para eles fazerem tudo sozinhos, mas ainda não encararam a escala. É justamente nesse momento de transição que estruturar a área de vendas começa a ser essencial no sucesso da empresa: O Product Market Fit parece uma realidade e é hora de encontrar o modelo de distribuição ideal.
É na busca de entender como levar ao mercado o seu produto/serviço que temos visto o movimento de colocar um Sócio da Empresa ou o(a) próprio(a) CEO para cuidar da área comercial, até que o “prato de comida fique cheio demais” e seja necessário profissionalizar as vendas.
Muito inspirado por esse artigo, a minha ideia neste texto é explorar a importância do envolvimento dessas figuras no processo de vendas.
A “visão do dono” nas vendas
As empresas de sucesso normalmente seguem a fórmula de colocar sócios com competências complementares para iniciar uma empresa. A ideia é que cada um olhe para um lado, movidos pelo mesmo propósito, missão ou visão de negócios, dividindo responsabilidades e voltando para o estratégico com uma visão do que está acontecendo com a sua “área” (com aspas mesmo, já que nem sempre a fronteira entre elas está bem estabelecida, e tudo bem…).
Aqui já brota a primeira função daquele que fica responsável pelo comercial: devolver para o planejamento estratégico da empresa a visão do mercado sobre o produto ou serviço oferecido.
Segundo Brian Halligan, as primeiras duas fases de uma empresa que mira o alto crescimento são:
- Product Market Fit: Você consegue construir oferecer um produto ou serviço que as pessoas estão dispostas a pagar para ter/usar?
- Fazendo a Matemática Funcionar: Você consegue adquirir clientes por X e ganhar de volta pelo menos 3X?
Logo, a pessoa que estiver a frente da área comercial precisa responder:
- Por que as pessoas não pagam pelo meu produto? Por que elas pagam? O que elas acham do meu preço?
- Quais as dores do mercado que os clientes me falam? Quais delas meu produto/serviço atende? Quais não atende? Eu venderia mais se atendesse essas dores? Quanto? Está dentro da estratégia de produto resolver essas dores?
- Onde eu preciso investir para gerar mais vendas? Quanto? O que falta no meu processo? Pessoas, processos, indicadores ou ferramentas?
- Qual o discurso ideal para vender? Como eu me defino perante ao mercado? Como o mercado responde? É fácil entender o valor que geramos? Existem outras empresas fazendo o mesmo, parecido ou melhor que nós? Como elas fazem isso?
Todas essas perguntas poderiam ser respondidas por qualquer pessoa que estivesse liderando a área comercial. Contudo, para uma empresa que está começando agora, um founder ou o CEO que está a frente da empresa, quando entram na área comercial, conseguem trazer consigo uma bagagem muito maior. Quando o “dono” da empresa entra em campo para vender ele sabe (ou deveria saber) exatamente a estratégia da empresa, do produto, sabe os motivos pelos quais a empresa foi criada, até onde ele pode estressar a relação com o cliente, até onde pode flexibilizar uma condição de pagamento ou prometer uma “entrega” personalizada. Além de disso, ele é capaz de navegar por toda a empresa para fazer ajustes em outras áreas (Produto, CS, Marketing, etc) que facilitem a venda, e ainda conflitar com os demais sócios sobre mudanças profundas na estratégia da empresa para conquistar clientes.
Um vendedor ou líder de vendas seria capaz de fazer isso? Talvez. Mas um sócio ou o próprio CEO tem muito mais propriedade para promover mudanças.
A STARTUP ENXUTA
Quando falamos de uma empresa no seu early stage, é comum trabalhar com o caixa apertado. Nesse momento, colocar um sócio como responsável pelo comercial se torna estratégico também do ponto de vista financeiro.
Um vendedor experiente é quase inviável para uma startup, principalmente alguém capaz de montar os processos comerciais e ainda dar um feedback muito claro para o resto da empresa sobre a resposta do mercado sobre o modelo de distribuição.
Para jogar ainda mais peso sobre essa figura, precisamos imaginar que uma empresa que está começando provavelmente vai pivotar, se não no produto, no seu modelo de vendas. Saber a hora de admitir a falha, mudar rápido e partir para o próximo MVP é fundamental para economizar recursos e tempo. Novamente, ter um sócio liderando esse processo, sob a ótica do comercial, deixa tudo mais fácil.
Por último, quando falamos de uma área de vendas enxuta, que ainda não pode injetar milhares de reais no seu modelo de distribuição (vide tudo que já exploramos), contar com alguém que seja dono da empresa garante aquelas “horas a mais” e o “sangue no olho” para esse vendedor que está sozinho, prospectando e fechando vendas. Ainda que isso não seja saudável a longo prazo, em algum momento vai ser necessário. Todo mundo sabe que o nine to five quase nunca é suficiente para o empreendedor.
QUANDO E COMO FAZER ISSO?
Se você leu até aqui você já deve ter entendido a importância de um sócio olhando para o comercial no início da jornada de uma empresa. A questão é: até quando manter as coisas assim?
O Jacco van der Kooij, que citei no início do artigo (link), traz uma visão de chegar em 30 clientes pagantes antes de começar a profissionalizar a suas vendas. Já nesse artigo da Meetime, o Diego Cordovez não fala diretamente sobre o assunto, mas fala sobre abordar todos os perfis de possíveis clientes antes de atingir 50 clientes fiéis, na busca pelo PMF.
Eu acredito que esses números são um norte, mas não existe fórmula perfeita. Para uma empresa SaaS o número pode ser um, para uma prestadora de serviço outro. Uma empresa alavancada e focada em crescimento precisa acelerar mais rápido, já quem prefere rodar com capital próprio precisa ser mais cauteloso. De qualquer maneira, os KPI’s para ficar de olho são:
- Nº de Clientes Pagantes;
- Churn/Taxa de cancelamento e LTV;
- Satisfação dos Clientes;
- Custo de Aquisição de Clientes (CAC) vs. Receita por Cliente;
- Margem e Lucro Líquido.
Basicamente com esses indicadores você consegue ter uma visão mais clara sobre o que os clientes estão achando sobre o seu produto, a eficiência financeira do seu modelo de vendas e a lucratividade do seu negócio. Tudo isso vai te ajudar na tomada de decisão sobre o momento certo de pisar no acelerador.
Quando chegar a hora de trazer alguém para a área de vendas, a minha sugestão é começar colocando alguém para fazer a prospecção. Um Pré-Vendas pode te ajudar a economizar até 70% do tempo dedicado à área comercial.
Neste momento a função desse Head Comercial é olhar para o qualidade dos leads que estão sendo agendados, entender se os resultados são satisfatórios em volume e qualidade. É importante estar próximo do Pré-Vendas para entender os canais de prospecção utilizados, a mensagem que está sendo transmitida em cada um deles e se o perfil de lead abordado está dentro de características mínimas selecionadas.
Caso as reuniões aconteçam e você consiga gerar novas vendas, consistentemente, é hora de passar o bastão das reuniões comerciais para um closer.
Aqui é onde a maioria dos processo quebram.
Isso acontece porque o Sócio/CEO que estava fazendo as reuniões normalmente NÃO segue um processo comercial claro, replicável, com um framework de reunião que possa ser ensinado e um processo de negociação bem mapeado.
É extremamente necessário para esse sócio que está passando o bastão de closer para outra pessoa explicitar todo o seu conhecimento sobre a área comercial para que alguém consiga replicar. Algumas vezes será impossível replicar o modelo de vendas que está sendo executado, então é preciso criar um novo framework que seja escalável. Neste momento é preciso ter um CRM minimamente parametrizado, indicadores claros de esforço e resultado, além de uma cabeça aberta para entender que muitas vezes o problema não é o novo vendedor.
Depois de ter um pré-vendas e um closer que batam as metas de vendas, a garantia de que sua máquina de vendas é eficiente o bastante e a sua empresa gera leads suficientes para escalar o processo, é hora de começar a pensar em escala, mas o texto já está longo demais, e isso é assunto para um outro artigo 😉
